Ang konsepto ng istrukturang pampinansyal ng isang negosyo at ang nauugnay na termino ng sentro ng pananagutan sa pananalapi (dinaglat bilang FRC) ay mga kategoryang eksklusibong nilikha ng mga practitioner. Bukod dito, ang mga layunin sa kasong ito ay pulos praktikal. Alamin natin kung ano ang istrukturang pinansyal at ang CFD. Bilang karagdagan, isasaalang-alang namin ang pag-uuri, mga mapagkukunan ng pagbuo, pati na rin ang mga prinsipyo ng pagbuo ng istraktura ng kumpanya.
Mga ugat ng kategorya
Kung gusto mong makamit ang isang layunin, dapat may plano ka. Bilang karagdagan, kailangan ng badyet para sa pagpapatupad nito. Kaya, sa plano, dapat kang magbigay ng mga pagpipilian para sa pagtagumpayan ng mga hadlang na posible sa daan patungo sa layunin, sa madaling salita, kailangan mo ng scenario budgeting. Gayunpaman, ito ay isang teoretikal na diskarte.
Kung gusto mong ipatupad ang parehong sa pagsasanay, kailangan mong malinaw na tukuyin kung sino ang eksaktong responsable para sa kung ano sa iyong koponan, koponan. Ito ay nagkakahalaga ng tandaan naAng hindi pagkakasundo sa mga aktibidad ng anumang grupo ay maaaring makasira kahit na ang pinaka masinsinan at karampatang plano. Samakatuwid, ang pagbabadyet sa isang organisasyon ay nagsisimula sa istrukturang pinansyal. Ang huli ang nagpapasiya kung sino sa mga empleyado ang may pananagutan sa kung ano.
Ano ang pananagutan ng FRC?
Ang mga negosyanteng Ruso ay halos kumbinsido na ang pagbabadyet at pamamahala ng accounting ay nasa loob ng kakayahan at kapangyarihan ng departamento ng pananalapi. Samakatuwid, ang sentro ng responsibilidad, ang istraktura ng pananalapi ng negosyo ay puro mga konsepto sa pananalapi. Ito ay ganap na nagpapaliwanag sa katotohanan na ang mga independiyenteng nabuong mga istrukturang pang-ekonomiya ay madalas na umiiral at umuunlad nang hiwalay mula sa totoong mundo. Sa madaling salita, sagana sila sa mga "virtual" na CFD na gumaganap lamang ng mga function ng accounting. Kapansin-pansin na ang mga sentro ng responsibilidad ay nilikha hindi para sa mga layunin ng pamamahala, ngunit para sa accounting. Ang pagkakahanay na ito ay maaaring tawaging medyo natural: ang departamento ng pananalapi at nagsasagawa ng accounting. Pangunahing prerogative ng CEO ang pamamahala.
Upang umiral ang istrukturang pampinansyal ng organisasyon bilang isang instrumento ng pamamahala sa badyet, ang bawat sentro ng pananagutan sa pananalapi ay nangangako na kumilos hindi lamang bilang isang materyal na kategorya. Dapat itong maging animate, sa madaling salita, ang isang CFD ay dapat na maunawaan bilang isang tiyak na empleyado ng kumpanya, bilang isang panuntunan, ang pinuno ng isang departamento. Siya ang namamahala sa mga totoong proseso na nagaganap sa negosyo. Kailangan mong malaman na ang pagsusuri ng mga output ng isang partikular na proseso ng negosyoisinasagawa sa pamamagitan ng mga nauugnay na tagapagpahiwatig ng pananalapi. Mahalaga na ang responsibilidad sa kasong ito ay nauunawaan bilang isang obligasyon at isang pagkakataon upang pamahalaan ang mga proseso ng negosyo na bumubuo ng isang tagapagpahiwatig ng pananalapi. Ang CFD ang may pananagutan para sa huli.
Kaya, ang pangkalahatang tinatanggap na klasipikasyon ng CFD, na bumubuo sa istruktura ng aktibidad sa pananalapi, ay nagiging malinaw at malinaw. Bukod dito, ang pagnanais na bumuo ng panimula ng mga bagong uri ng mga sentro ng responsibilidad ay nawawala sa sarili. Kung isasaalang-alang natin ang pagnanais na ito bilang isang independiyenteng kategorya, kung gayon ito ay lubos na inosente. Gayunpaman, tiyak na ang kasanayang ito na, una sa lahat, ay humahantong sa katotohanan na ang pamamahala ng mga kagawaran sa organisasyon ay may pananagutan para sa mga tagapagpahiwatig ng planong pang-ekonomiya, na hindi nila maaaring pamahalaan. Kasabay nito, ang pinakamahahalagang resulta sa pananalapi ay naiiwan nang walang pangangasiwa.
Dapat isaisip na ang gayong pamamahagi ng responsibilidad sa isang paraan o iba ay humahantong sa mga sikolohikal na halatang resulta: kung walang tunay na mga pagkakataon upang pamahalaan ang isang partikular na proseso ng negosyo, at ang responsibilidad para sa isang partikular na tagapagpahiwatig ay ibinibilang, kung gayon susubukan ng management na pamahalaan ang indicator mismo, gayunpaman, sa papel lang.
Revenue Center
Ang konsepto ng pananalapi at istrukturang pinansyal ay mga kategoryang malapit na nauugnay sa mga sentro ng kita. Dapat silang maunawaan bilang mga yunit na responsable para sa pagpapatupad ng mga serbisyo, mga produkto sa merkado. Pangunahing pinangangasiwaan nila ang proseso ng pagbebenta, upang maimpluwensyahan nilapara sa kita. Ang kanilang pangunahing target ay upang i-maximize ang dami ng ibinebentang produkto. Ang mga pangunahing tagapagpahiwatig na maaaring maapektuhan sa isang paraan o iba pa ng proseso ng negosyo sa pagbebenta na pinamamahalaan ng revenue center ay ang assortment, presyo at dami ng mga produktong ibinebenta.
Pamamahala sa margin
Ang mga dibisyong ito ay kadalasang nagtatakda ng marginal na kita bilang isang target upang hindi sila masyadong magdiskwento sa paghahanap ng dami ng benta. Hindi ito nangangahulugan na sila ay kahit papaano ay may kaugnayan sa marginal na kita. Mahalagang tandaan na ang departamento ng pagbebenta ay namamahala lamang ng isang aspeto ng marginal na kita - ang kita mismo. Hindi ito sapat para i-optimize ang margin ng enterprise.
Upang ganap na makontrol ang kita na ito, kailangan mong maimpluwensyahan, bukod sa iba pang mga bagay, ang mga pagbili / produksyon, pati na rin ang proseso ng pagbebenta, sa madaling salita, ang halaga ng produkto. Ito ay kinakailangan upang makita ang malaking larawan at bumuo ng isang karaniwang patakaran na maaaring mag-coordinate ng mga proseso ng negosyo. Ito ang responsibilidad ng profit center.
Pakitandaan na ang pamamahala ng revenue center ay hindi namamahala sa proseso ng produksyon o pagbili sa anumang sitwasyon. Ito ay nagpapahiwatig na hindi ito makakaapekto sa halaga ng produkto. Mula sa pagpapakilala ng terminong "marginal income center", bilang isang patakaran, ang departamento ng pagbebenta ay lumiliko dito. Ito ay nananatiling sentro ng kita. Ito ay likas sa kanya.
Gayunpaman, sa ngayon ay madalas kang makakatagpo ng sitwasyon kung saan, dahil sa imputedbenta ng serbisyo marginal na kita bilang isang target na tagapagpahiwatig ng istraktura ng pananalapi, ang pamamahala ng kumpanya ay huminahon dito. Kaya, ang tanong kung ang mga operasyon ng mga departamento ng produksyon at pagbili ay tumutugma sa pangunahing layunin ng pag-maximize ng mga margin ay nananatili sa likod ng mga eksena.
Higit pa sa margin
Ang ganitong kita ay hindi palaging itinuturing na pangunahing criterion na isinasaalang-alang sa proseso ng pagbuo ng isang patakaran sa pagbebenta. Ang mas mahalaga ay maaaring mga pagsasaalang-alang para sa pag-unlad ng kumpanya sa pangkalahatan, pati na rin para sa pagbawas ng mga panganib. Halimbawa, ang mga produktong may mababang margin ay maaaring isama sa assortment upang maiwasan ang mga kakumpitensya sa merkado. Minsan ginagawang mandatory ng mga kumpanya na ibigay ang buong linya ng produkto, anuman ang mga margin na nabuo ng bawat standalone na item (dapat itong idagdag na hindi nito ibinubukod ang detalyadong pagsubaybay sa mga benta, pati na rin ang pamamahala sa pamamagitan ng ratio na "dami / presyo").
Maaaring kasama sa assortment ng kumpanya ang mga produktong may medyo mababa ang margin upang masiguro ang mga panganib na pangunahing nauugnay sa hindi matatag na demand para sa isang mamahaling produkto sakaling magkaroon ng pagbabago sa mga kondisyon ng ekonomiya. Nangangahulugan ito na upang ang gawain ng sentro ng kita ay hindi maisagawa salungat sa mga interes ng kumpanya sa isang estratehikong plano, ang tagapamahala ay dapat magtakda ng mga karagdagang target (maaari silang tawaging mga paghihigpit) sa larangan ng patakaran sa assortment, bilang pati na rin ang mga patakaran tungkol sa mga mamimili, channel ng pamamahagi, mga customer, at iba pa.
Cost Centers
Financial-kabilang din sa istrukturang pang-ekonomiya ang mga cost center. Ang mga ito ay inuri sa dalawang uri: non-standardized at standard cost centers. Ang dibisyong ito ay konektado, una sa lahat, sa pangunahing pagkakaiba sa mga proseso ng negosyo na pinamamahalaan ng naturang mga sentro. Nangangailangan ito ng paggamit ng iba't ibang uri ng mga ratio sa pananalapi upang ganap na masubaybayan ang pagganap.
Mga karaniwang gastos
Ang mga proseso ng negosyo, na pinamamahalaan ng mga karaniwang cost center na bumubuo sa istrukturang pampinansyal ng halos anumang kumpanya, ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang ugnayang nagaganap sa pagitan ng output ng mga natupok na mapagkukunan at dami. Halimbawa, pagbili, mga departamento ng produksyon. Kapansin-pansin na hindi nila pinamamahalaan ang mga kita at kita.
Sa kasong ito, ang kinakailangang dami ng output, pati na rin ang mga pamantayan para sa paggastos ng mga pondo ng mapagkukunan bawat yunit, ay tinutukoy mula sa labas. Ang mga sumusunod ay itinuturing na pangunahing pamantayan para sa pagiging epektibo ng mga aktibidad ng naturang mga departamento: ang katuparan ng nakaplanong gawain na nauugnay sa pagpapalabas, at ang pagpapatupad ng mga kinakailangan para sa kalidad ng produkto o trabaho. Ang pinakamahalagang punto ay ang mga katangian ng kalidad ng mga gawa o produkto ay karaniwang direktang nauugnay sa pagsunod sa ilang partikular na pamantayan sa pagkonsumo ng mga mapagkukunan.
Ang kahulugan na karaniwang tinatanggap sa teritoryo ng Russian Federation ng elementong ito ng istrukturang pampinansyal, na kumikilos bilang isang yunit, ang pamamahala kung saan ay responsable para sa pagkamit ng antas ng mga gastos na tinukoy ng plano, ay hindi wastong tumutukoy sa layunin ng naturang unit. Ang layunin nito ay hindi "makamit ang antas ng mga gastos" at hindinagtitipid. Pinag-uusapan natin ang pagpapalabas sa isang naibigay na dami at mga parameter. At ang mga pamantayan sa gastos ay hindi hihigit sa mga limitasyon sa loob ng saklaw kung saan dapat na may kaugnayan ang release na ito.
Hindi karaniwang mga gastos
Tulad ng nangyari, ang istrukturang pampinansyal ng enterprise, bilang karagdagan sa mga normalized na cost center, ay kinabibilangan ng mga non-standardized na cost center. Pinamamahalaan nila ang mga proseso ng negosyo na walang direktang kaugnayan sa pagitan ng dami ng mga mapagkukunang natupok ng proseso ng negosyo sa input at ng mga kabuuan sa output. Ang maliwanag na malabo ng koneksyon sa pagitan ng kapaki-pakinabang na resulta ng trabaho at ang mga gastos ng naturang mga yunit sa anumang kaso ay lumilikha ng impresyon na ang mga gastos na ito ay maaaring mabawasan kung kinakailangan, nang walang sakit para sa mga aktibidad ng kumpanya. Gayunpaman, dapat tayong maging lubhang maingat sa ating mga pagtatasa upang hindi aksidenteng maputol ang sangay kung saan tayo nakaupo.
Ang mga subdivision ay dapat na maunawaan bilang mga cost center ng hindi pamantayang uri, na nabuo upang makamit ang mga partikular na layunin na mahalaga para sa negosyo. Halimbawa:
- offensive (hindi offensive) ng isang event: nanalo ng tender - para sa building structure development unit; walang multa mula sa mga awtoridad sa buwis - para sa departamento ng accounting;
- pagbibigay ng mga kundisyon para sa epektibong pagpapatakbo ng mga pangunahing unit mula sa mga service unit;
- hindi karaniwang piraso ng produkto o isang kumplikadong hanay ng mga serbisyo, alinsunod sa kung saan gumaganap ng mahalagang papel ang pagsunod sa resulta sa mga kinakailangan na tinukoy ng customer.
Profit Center
BKasama rin sa istrukturang pinansyal ng organisasyon ang isang profit center. Siya ang namamahala sa kadena ng magkakaugnay na mga proseso ng negosyo. Ito ay bumubuo ng kita. Dahil kinakailangang maunawaan ang pagkakaiba sa pagitan ng mga gastos at kita, mahalagang makokontrol ng kaukulang sentro ang parehong proseso ng negosyo sa pagbebenta na bumubuo ng kita at ang mga proseso ng negosyo na nauugnay sa mga gastos ng yunit: mga pagbili, kabilang ang pagkuha, produksyon, atbp.. Para sa isang kumpletong pag-unawa sa mga detalye ng aktibidad na pinag-uusapan, dapat tandaan na ang ipinakita na bahagi ng istraktura ng pananalapi ay pangunahing responsable para sa pag-optimize at pag-coordinate ng gawain ng buong chain, na nabuo mula sa mga subordinate na proseso ng negosyo.
Ito ay nangangahulugan na upang maisagawa ang mga tungkulin nito, ang profit center ay dapat magkaroon ng sapat na mataas na antas ng awtonomiya sa mga tuntunin ng pagtukoy sa mga mapagkukunan at gastos na kinakailangan para sa aktibidad, gayundin tungkol sa pagpapatupad ng patakaran sa pagbebenta. Kapansin-pansin na sa anumang kaso, ang dibisyon ay dapat na nakapag-iisa na magpatakbo sa merkado kapwa sa mga benta at pagbili, maging responsable para sa pagrarasyon ng produksyon, at iba pa.
Kasabay nito, napakahalaga sa bawat partikular na sitwasyon na makahanap ng balanse sa pagitan ng pangangailangang i-coordinate ang gawain ng profit center sa diskarte ng kumpanya sa kabuuan, gayundin ang antas ng kalayaan. na kinakailangan upang pamahalaan ang mga kita. Kung ang aktibidad ng sentro ay masyadong regulated o wala itong pagkakataong makapasok sa merkado sa labas ng kumpanya (halimbawa, nagbibigay ito ngang produkto nito lamang sa mga dibisyon ng kumpanya), pagkatapos ay susubukan ng pamamahala nito na makamit ang ninanais na mga tagapagpahiwatig sa mga paraan na hindi katanggap-tanggap para sa istraktura.
Investment Center
Sa proseso ng pagbuo ng istrukturang pinansyal, ang paglikha ng isang sentro ng pamumuhunan ay gumaganap ng isang mahalagang papel. Siya ay may mga kapangyarihan na nauugnay hindi lamang sa independiyenteng pamamahala ng mga gastos at kita, kundi pati na rin sa paggamit ng kapital sa kanyang pagtatapon. Sa madaling salita, ito ay halos isang malayang negosyo. Bilang isang tuntunin, ang may-ari ay hindi nagtalaga ng gayong mga kapangyarihan nang kusang-loob. Ang ipinakita na elemento ng istraktura ng resulta sa pananalapi ay ginagamit sa mga pang-ekonomiyang kumpanya ng pinakamalaking pag-aari, na binuo ng mga seryosong espesyalista. Kapansin-pansin na ang kanilang paggamit ay hindi sinamahan ng mga halatang pagkukulang at pagkakamali.
Kailangang isaalang-alang ng mga may-ari na ang pagsubaybay sa kahusayan ng mga sentro ng pamumuhunan sa pangmatagalan ay hindi kasing simple ng isang gawain na tila sa unang tingin. Sa modernong panitikan, ang tagapagpahiwatig ng ROI ay ipinahiwatig, na kung minsan ay pupunan ng EVA. Sa katotohanan, ang naturang negosyo ay bahagi ng isang hawak, at ang koneksyon na ito ay dapat ipahayag sa tulong ng karagdagang pagtatakda ng mga layunin, paghihigpit, kundisyon na idinisenyo upang panatilihing naaayon ang diskarte ng departamento sa pangkalahatang diskarte ng kumpanya.
Ang pagtatangkang limitahan lamang sa mga tagapagpahiwatig ng pananalapi, bilang panuntunan, ay humahantong sa mga malulubhang problema na lalabas sa loob lamang ng ilang taon. Ang katotohanan ay ang mga tagapagpahiwatig na ito ay may mga makabuluhang pagkukulang na nagsisilbing mga tool para sa pagganyak sa pamamahala.mga dibisyon. Dapat tandaan na sa maikling panahon ay palaging may napakasimpleng paraan ng panlabas na pagpapabuti ng mga tagapagpahiwatig na negatibong nakakaapekto sa pangmatagalang mga prospect sa negosyo.
Konklusyon
Kaya, sinuri namin ang istruktura ng pagsusuri sa pananalapi, ang mga aktibidad at prinsipyo ng pagpapatakbo ng mga sentro ng responsibilidad na tumatakbo sa mga modernong kumpanya, pati na rin ang mga mapagkukunan ng kanilang pagbuo. Sa konklusyon, dapat tandaan na ang CFD ay gumaganap ng isang mapagpasyang papel sa proseso ng badyet. Mayroong dalawang partido na humuhubog sa istruktura ng mga mapagkukunang pinansyal ng bawat sentro.
Kaya, ang pamamahala ng kumpanya ay nagtatakda ng ilang mga target ayon sa uri ng responsibility center (isang uri ng budget framework), pati na rin ang center mismo, na nakikibahagi sa pagbuo ng isang detalyadong badyet batay sa mga action plan. Dapat idagdag na tinitiyak ng huli ang pagkamit ng ilang layunin (sa madaling salita, punan ang balangkas ng nilalaman).
Ang mga dibisyon mismo ng kumpanya, na bumubuo sa istruktura ng mga mapagkukunang pinansyal, ay may malalim na kaalaman sa kanilang sariling mga aktibidad. Dapat silang lumahok hangga't maaari sa pagpaplano ng mga aktibidad sa hinaharap. Muli, ipinapayong tumuon sa katotohanan na ang pagbabadyet ay dapat na maunawaan bilang isang tool sa pamamahala sa pagsasanay. Kaya, ang isang pormal na diskarte sa paggawa ng badyet ay hindi katanggap-tanggap sa magkabilang panig.
Nararapat ding iwasan ang pagbuo ng mga badyet sa pamamagitan ng pagdadala sa mga numero ng nakaraang panahon, na pinarami ng ilang bumababa o tumataas na koepisyent. Kinakailangan na ang nilalamang ito ay nilikha batay saang nakaplanong gawain ng unit, ang mga volume nito, mga partikular na aktibidad, output ng produkto, mga kinakailangan sa mapagkukunan, pati na rin ang mga kinakailangan para sa mga katangian ng kalidad ng produkto.
